پایان نامه درمورد توانمند سازی کارکنان و توانمندسازی کارکنان


Widget not in any sidebars

منفعت بالقوه منفعت بالفعل
عناصر موجود منفعت بالفعل
عنصرمفقود

(شکل 2- 18) فرصت و استراتژی(غفاریان وکیانی،1386).
با توجه به آنچه درباره توانمندسازی و تفکر استراتژیک بیان شد می توان بیان کرد طی کردن فرایند توانمندسازی و اجزای تفکر استراتژیک بسیار نزدیک به هم بوده و لازمه تشخیص فرصت می باشد. همچنین تدوین استراتژی بخشی از تجارب هیجان انگیزی است که در مسیرهای جدید و تغییرات محیطی کسب و کار و بحرانی تر شدن آن موقعیتی را برای مدیران ایجاد می کند که نقطه نظرات و استراتژی های خود را به موقع تنظیم نمایند. مدیران می بایست همواره به وقایع محیط داخلی و فرصت ها و تهدیدهای محیطی پیرامون کسب و کار خود توجه داشته باشند. توجه به تغییرات، گوش دادن به مشتریان و مشارکت دادن آن ها در رفع نیازهایشان و پذیرش آن ها، توسعه تکنولوژیک، معرفی محصولات جدید، پیگیری راه های تقویت قابلیت های رقابتی و طراحی استراتژی خوب در کسب و کار را بدنبال دارد. تطبیق سریع با شرایط متغیر بازار، جستجوی فرصت های جدید، نوآوری در عرصه رقابت، اقداماتی است که بهبود دهنده عملکرد سازمان بوده و عملکرد ان را موقعیت امیز می نماید این ها اقداماتی است که در تدوین استراتژی حایز اهمیت است(تاج الدین و اقبالی،1387).
4.4.2. عوامل عمده نقش آفرین در توانمندسازی کارکنان
در این قسمت به عواملی که خود نقش عمده ای در تفکر استراتژیک دارند و یا نتیجه و پیامد وجود تفکر استراتژیک در سازمان می باشند و احتمال نقش آفرینی آن ها در توانمند سازی کارکنان وجود دارد می پردازیم. این عوامل عبارتند از حمایت کردن، فراهم نمودن اطلاعات، اعتماد سازی، جوّ مشارکتی، ساختار سازمانی، و فرهنگ سازمانی.
1.4.4.2. حمایت کردن
یکی از روش های کمک به کارکنان برای تجربه کردن توانمندی، فراهم آوردن حمایت‌های اجتماعی و عاطفی برای آنان است. حمایت به معنی تأیید و پذیرش از سوی مدیران و همکاران سازمان می‌باشد، و معمولاً از عضویت در شبکه‌های سازمانی به دست می‌آید. شبکه‌های حمایتی شامل مدیر، همکاران، زیردستان و اعضای گروه کاری می‌شود(spritzer,1996, P. 448).
اگر قرار است کارکنان احساس توانمندی کنند، مدیران باید آنان را تحسین و تشویق کنند، آن ها را بپذیرند، و از آنان پشتیبانی کنند و به آنان اطمینان دهند که حامی مشروع آن ها می باشند. باندورا (1997) دریافت که بخشی مهمی از توانمندسازی، داشتن مدیران پاسخگو و حامی کارکنان است. مدیرانی که در پی توانمند کردن زیردستان خود هستند، باید روش هایی را بیابند که پیوسته از عملکرد آنان قدردانی کنند. آنان می‌توانند برای کارکنان، اعضای واحد آنان و حتی برای خانواده‌های آن ها، نامه‌ها یا یادادشت‌هایی بنویسند تا نشان دهند که کار خوب فرد، مورد توجه قرار گرفته است. مدیران، همچنین می‌توانند به کارکنان خود در مورد توانایی‌ها و شایستگی‌هایشان بازخورد بدهند. آنان می‌توانند با ایجاد فرصت‌هایی که کارکنان بتوانند به عضویت بخشی از یک گروه و واحد اجتماعی درآیند، از دیگران برای آنان حمایت اجتماعی حاصل کنند. به طور مرتب مراسم‌هایی برگزار کنند تا در آنها از موفقیت‌های کارکنان قدردانی شود، و به دیدگاه‌های کارکنان گوش دهند و تلاش کنند احساسات و نظرات آنان را درک کنند. بدین ترتیب، مدیران می‌توانند کارکنان را با ایجاد این حس که مورد قبول هستند، دارایی ارزشمندی به حساب می‌آیند و جزء جدایی ناپذیر سازمان هستند، توانمند سازند. این حمایت می‌تواند از جانب مدیریت یا از جانب همکاران باشد(Rehman, 2006, PP: 45-46).
عضویت در گروه‌های سازمانی، مبادلات اجتماعی را افزایش می‌دهد، واحساس قدرت شخصی را تقویت می‌کند. چنین احساس قدرت شخصی می‌تواند موجب افزایش احساسات خودمختاری و مؤثر بودن شود. برعکس، عدم حمایت ممکن است به احساس شایستگی پایین منجر شود (Spritzer,1996, P. 448).
رمزدن (1997) در رابطه با حمایت‌های اجتماعی و روانی می‌نویسد؛ “شبکه حمایت همکاران، نظریه‌های سنجه (1996) را در رابطه با توانمندسازی افراد و یادگیری گروهی از طریق تشویق، گفتگو و بحث بکار می‌گیرند. شبکه‌های حمایت همکاران، روی جنبه‌های مثبت نظریه‌های جدید دانش‌ پژوهی با توجه به بحث و گفتگو و بازخورد سازنده تأکید می‌کنند. این شبکه‌ها ممکن است مرکب از گروه‌های غیر رسمی باشند که در آن توسعه و حمایت از جانب کارکنان ارشد ممکن است، و یا در ارتباط با یک هدف دقیق مانند کاربرد و استفاده از یک امتیاز بیرونی باشند؛ و یا ممکن است به شکل سمینارهای هفتگی با تأکید بر بحث بدون محدودیت یا جلسات مشترک دانشگاهی حرفه‌ای باشند. به عنوان یک اصل کلی، گروه‌های شبکه‌ای باید کوچک باشد و حداقل هر دو هفته یکبار همدیگر را ملاقات کنند. گروه‌ها باید مطمئن باشند که هر عضو با ایجاد یک محیط بدون ترس، قابل احترام، محرک، و مشوق دو جانبه نیاز دارد؛ و اینکه هر عضو نه تنها آنچه را که می‌تواند از گروه بدست آورد بلکه آنچه را که می‌تواند به گروه بدهد نیز مورد ملاحظه قرار می‌دهد (رمزدن،1997، به نقل از عبدالهی و نوه ابراهیم، 1385). عضویت افراد در این شبکه ها و گروها و وجود این حمایت ها می تواند تسهیل کننده امر توانمندسازی باشد این حمایت می تواند احساس قدرت شخصی را که در دو احساس مؤثر بودن و خود مختاری تجلی می یابد بهبود دهد ( Bordin & Bartram, 2007, PP: 35-36) .
2.4.4.2. فراهم نمودن اطلاعات
یکی از روش‌های مهم توانمندسازی کارکنان قرار دادن اطلاعات سازمانی بیشتر در اختیار آنان می‌باشد. می‌گویند که کسب اطلاعات، بخصوص اطلاعاتی که نقش محوری و راهبردی در سازمان دارند، می‌تواند برای ایجاد پایگاه قدرت، برای منتفذ بودن و واجب الاطاعه بودن یک فرد بکار رود، افراد با اطلاعات بیشتر تمایل دارند، که خودمختاری، کنترل شخصی، و اعتماد بیشتر را تجربه کنند. اگر کارکنان احساس توانمندی بکنند، احتمالاً از مخالفت با مدیر، و یا مقاومت در برابر قدرت وی دست بر می دارند. بنابراین، مدیری که می‌خواهد حس توانمندی کارکنان خود را افزایش دهد، باید همه اطلاعات لازم برای انجام کار به آنان بدهد، چنین مدیری، افراد را در مورد آنچه در سایر حوزه‌های سازمان اتفاق می‌افتد و ممکن است بر کار آنان اثر بگذارد آگاه می‌سازد. این مدیران، کارکنان را در جریان نتایج نشست‌های سیاست گذاری و بحث‌های مدیران ارشد، که به محدوده مسئولیت آنان مربوط می‌شود می‌گذارند. کارکنان می‌توانند به نزدیکترین منابع که برای کسب اطلاعات نیاز دارند از قبیل : افراد سطوح بالای سازمانی، مشتریان یا کارکنان همتراز یا رده پایین دسترسی پیدا کنند(Spreitzer, 1995, P. 1447).
بلاک (1987) معتقد است که سهیم شدن در اطلاعات ممکن است مخالف دیدگاه نظامی باشد، و بیان می‌دارد که فقط به کارکنانی که نیاز دارند بدانند، آگاهی دهید. هدف ما این است که اجازه دهیم تا کارکنان برنامه‌ها و ایده‌های ما و تغییرات را در سریعترین زمان ممکن بدانند. اگر ما در تلاشیم که یک نظام فکری ایجاد کنیم که هر فرد در قبال نتیجه کارش مسئول باشد، پس کارکنان ما به اطلاعات کامل نیازمندند (وتن و کمرون، 1381، ص48).
کانتر (1983) پیشنهاد می‌کند که سازمان‌ها برای توانمندسازی کارکنان باید اطلاعات زیادتری را برای تصمیم‌گیری در دسترس افراد بیشتری در تمامی سطوح سازمانی قرار دهند. وی همچنین اطلاعات را یکی از مهمترین ابزارهای قدرت مدیریتی می‌داند. باون و لاولر (1992) مطرح می‌کنند که اطلاعات می‌تواند شامل داده‌هایی در مورد گردش کار، بهروری، محیط‌های برون سازمانی، و استراتژی‌های سازمان باشند. همچنین آنان برای توانمندسازی دو نوع اطلاعات را مهم می‌دانند: اطلاعات در مورد مأموریت سازمانی، و اطلاعات درباره عملکرد سازمان.
الف) اطلاعات در مورد مأموریت سازمان: کارکنان تا در مورد اهداف و مأموریت‌های سازمان مطلع نباشند، احساس شایستگی و نوآوری نخواهند داشت. دسترسی به اطلاعات، توانمندی فردی را برای تأثیرگذاری جهت تصمیمات افزایش می‌دهد.
ب) اطلاعات درباره عملکرد سازمان: کارکنان برای تصمیم‌گیری و تأثیر گذاری بر تصمیمات اتخاذ شده باید بدانند که کارشان را چگونه بخوبی انجام دهند، تا عملکرد خود را در آینده حفظ کرده یا افزایش دهند. داشتن اطلاعات در مورد عملکرد برای تقویت حس شایستگی و اعتقاد داشتن به اینکه فرد عضو مهمی از سازمان است ضروری به نظر می‌رسد.
دسترسی کارکنان به اطلاعات سازمانی به آنان اجازه می‌دهد ”تصویر بزرگ“ سازمان را ببینند و نقش‌شان را در عملیات سازمانی بهتر درک کنند. در نظریه شناخت اجتماعی ( باندورا، 1997 ) آمده است که دسترسی به اطلاعات، خود-کارآمدی کارکنان را تسهیل می کند، و سبب ایجاد حس معنی داری می شود و همچنین با احساس تأثیر گذاری بر تصمیم های مرتبط با اهداف سازمان ارتباط دارد(Spreitzer, 1996, PP:448-449).
بلانچارد و همکاران (1996)، اولین کلید توانمندسازی را سهیم کردن همه کارکنان در انواع اطلاعات می‌دانند؛ اطلاعات راجع به چگونگی انجام کارها، سوددهی، ضایعات، بودجه، سهم بازار، بهره‌وری، نواقص و نظایر آن. آنها بیان می‌دارند که کارکنان بدون اطلاعات نمی‌توانند مسؤلانه عمل کنند. مدیران با دادن اطلاعات به کارکنان در آنان ایجاد اعتماد می کنند زیرا با دادن اطلاعات به افراد، آنان احساس می‌کنندکه مورد اعتمادند. بطور کلی سهیم شدن هر فرد در اطلاعات سازمان نتایج ذیل را دارد :
اولین کلید در توانمند سازی افراد آن سازمان است.