پایان نامه با موضوع توانمند سازی، نیروی انسانی، توانمندسازی، ساختار سازمانی

استراتژیک در مورد حوزه هایی که نوآوری در آنها موجب بهبود یافتن فعالیتها می شود .
– سازماندهی مجدد و منسجم کردن عملیات و افزایش هماهنگی فعالیتها
– ایجاد یک جواعتماد و برقراری ارتباطات صادقانه
– هدفمند بودن سرمایه گذاریها و فراهم سازی مشوقها برای تسهیل تغییرات
– مشارکت در فعالیتها جهت محک زدن موفقیتهای سازمان
– مورد استفاده قرار دادن یک سیستم بازخورد عملکرد با گردش ۳۶۰ درجه
۲- مورد توجه قرار دادن منافع کارکنان از طریق :
– اعتمادسازی در یک محیط مبتنی بر همکاری
– مشارکت دادن کارکنان در اتخاذ تصمیمات، قبل از اخذ تصمیم نهایی
۳- آموزش کارکنان جهت افزایش دانش ، مهارت و تواناییهای آنان از طریق :
– ارائه ترکیبی از آموزشهای رسمی و ضمن خدمت برای کارکنان
– آموزش شیوه های جدید فعالیت در تیم و تیم سازی
– توجه به سرمایه گذاری در زمینه آموزش در هر برهه از زمان
۴- به کارگیری تیم های کیفی از طریق :
– ایجاد تیمی از کارکنان که فعالیتهای چندگانه را در سطوح مختلف بر عهده بگیرند . (اعضای تیم لازم است از سطوح مختلف سازمانی باشند. )
– واگذاری مسئولیتها به تیم و اعضای آن‌
۵- مشارکت کارکنان در برنامه ریزی و تسهیم اطلاعات عملکردی از طریق:
– ایجاد مکانیسمی برای مشارکت کارکنان در فرایند برنامه ریزی
– در اختیار قرار دادن اطلاعات عملکردی در سرتاسر سازمان از طریق شیوه های مختلف مانند چارت ، نمودار ، خبرنامه‌
– شیوه های مختلف مانند چارت ، نمودار ، خبرنامه‌
– نظر سنجی از کارکنان در مورد مسیرهای تغییر در سازمان
۶- تفویض اختیار از طریق:
– حذف بخشی از رده های نظارتی
– فراهم سازی زمان بیشتر برای مدیران جهت تمرکز مشکلات و موضوعات و خطی مشی های سازمانی
– ایجاد یک موقعیت جدید جهت اعمال اقتدار و اختیار مناسب و شایسته برای کارکنان ، بنابراین در توانمند سازی هدف اصلی منابع انسانی هستند و برای اینکه افراد سازمانی در انجام این فرایند همکاری داشته باشند ، لازم است در ابتدا با مفاهیم آن آشنا شوند و سپس با شرکت در پیاده سازی استراتژی‌ها به بهره وری سازمان کمک کنند . آشنایی با اهداف توانمندسازی بهترین شیوه مفهوم سازی آن در میان کارکنان است که موجب ایجاد انگیزه جهت اجرا و انجام آن می شود‌ . (ماهنامه تدبیر-سال هجدهم-شماره ۱۸۶ )
۲-۱۲) مزایای توانمندسازی نیروی انسانی
* کارکنان توانمند به نیازهای مشتریان در حین ارائه خدمات پاسخ های سریع و به موقع می دهند .
کارکنان توانمند می توانند فورا مشتری را هدایت کنند و او را راضی نگه دارد ، این موضوع زمانی با ارزش است که زمان کمی برای مراجعه به قدرت بالاتر وجود داشته باشد . کارکنان توانمند حتی قبل از سلام و احوال پرسی با مشتریان ، اطمینان دارند که آنها همه ی منابع لازم برای ارائه خدمات به مشتریان را در اختیار دارند .
* افراد توانمند به مشتریان ناراضی در حین عودت خدمات پاسخ های سریع و به موقع می دهند .
خدمت به مشتری ، هم ارائه خدمات و هم بررسی ناقص و معیوب را در بر می گیرد . اگر چه ارائه خدمات ممکن است از نظر افراد متفاوت ، معانی متفاوتی داشته باشد اما همه مشتریان احساس می کنند که کسب و کار و یا تجارت ، ارائه خدمات و اموری ثابت هستند . زمانی که ارائه خدمات نامناسب باشد ، درست کردن چیزها بعد از انجام اشتباه آنان می تواند برای یک بار ، مشتری ناراضی را به مشتری راضی و باوفا تغییر دهد . کارکنان خدماتی آنقدر توانمند نیستند که بتوانند پذیرایی لازم از مشتریان را انجام دهند . بر عکس ، مشتریان شنیده اند که کارکنان شنیده اند که کارکنان می گویند : ” آرزو داشتیم چیزی را انجام بدهیم که می توانستیم اما نتوانستیم ” ، ” تقصیر من نیست ” یا ” می توانم با مدیرم چک کنم ” این گونه کارکنان قدرت و دانش لازم برای اصلاح خدمات را ندارند و مشتریان ناراضی باقی می مانند .
* کارکنان توانمند احساس بهتری نسبت به خود و شغلشان دارند .
محدویت های شدید می توانند شأن انسان را پایین بیاورند . به کارکنان اجازه دهید که احساس مالکیت نسبت به کارشان کرده و احساس مسئولیت در قبال وظیفه خود داشته باشند و کار خود را با معنی بیابند . تحقیقات در زمینه طراحی شغل بیانگر این است که وقتی کارکنان احساس خود کنترلی داشته باشند و همچنین کار با معنی انجام دهند ، راضی تر هستند . این وضعیت ترک خدمت و غیبت کمتر و اجتماعات سازمان یافته را کم رنگ تر می کند .
* کارکنان توانمند با مشتریان به گرمی و آغوش باز ارتباط برقرار می کنند .
ادراکات مشتریان از کیفیت خدمات ، به تواضع ، یکدلی و مسئولیت پذیری کارکنان بستگی دارد . مشتریان تمایل دارند که کارکنان به نیازهای آنان اهمیت دهند . پژوهشی در این زمینه در یک بانک نشان می دهد که هنگامی که تحویل داران خوب سرپرستی شده ، آموزش دیده و پاداش دریافت کرده بودند ، مشتریان از خدمات دریافت شده راضی تر بوده اند ( باون و لاولر ، ۱۹۹۲ ) .به طور خلاصه وقتی کارکنان احساس کنند که مدیریت به نیازهای آنان توجه دارد ، آنها نیز به مشتریان بیشتر رسیدگی می کنند . در هنگام ارائه خدمات ، احساسات کارکنان در مورد کارشان بر احساس مشتریان در مورد خدمتی که دریافت می کنند ، اثر می گذارد ، به خصوص این موضوع وقتی مهم است که نگرش های کارمندان بخش مهمی از مجموعه خدماتی باشد .
* کارکنان توانمند می توانند منبع بزرگی از اندیشه های خدماتی باشند .
دادن حق اظهار نظر به کارکنان در مورد چگونگی انجام امور ، می تواند به بهبود ارائه خدمات و اندیشه ها برای خدمات جدید منجر شود . کارکنان غالبا آماده اند و تمایل دارند عقایدشان را پیشنهاد کنند .( بیژن عبدالهی و عبدالرحیم نوه ابراهیم ، ۱۳۸۶ ، ص ۲-۲۳ )
مزایای توانمندی در جای دیگر ذکر شده :
۱ – افزایش رضایتمندی کارکنان، مشتریان و ارباب رجوع
۲ – کارکنان احساس مثبتی نسبت به شغل و خودشان می کنند
۳ – کارکنان احساس نمی کنند که خون آنان به وسیله سازمان مکیده می شود لذا از تمام توان و شایستگیهای خود برای ارتقا عملکردشان استفاده می کنند
۴ – باعث افزایش احساس تعهد و تعلق در کارکنان می شود
۵ – تحقق اهداف سازمان آسان تر می گردد
۶ -کاهش ضایعات، هزینه ها و کالاهای مرجوعی و درنتیجه موجب افزایش سوددهی می گردد
۷ – کاهش نظارت مستقیم بر عملکرد کارکنان
۸ – کاهش بروز استرس حوادث، سوانح، در محیط کار
۹ – بهبود شرایط ایمنی در محیط کار
۱۰ – تغییر نگرش کارکنان از “داشتن” به “خواستن” یعنی همیشه باید به خواستنها فکر کرد
۱۱ – بهبود ارتباطات میان مدیریت و کارکنان یا روان سازی است که باعث می شود بسیاری از مشکلات روزمره به وسیله ارتباطات حل شده و دیگر نیازی به تشکیل جلسه نباشد. بدیهی است نیاز به برگزاری جلسه، وقتی است که قرار است نکات و مسائل بسیار مهم در آن مطرح گردد که باعث افزایش احساس مالکیت کارکنان نسبت به شغلشان می شود.
۲-۱۳) موانع توانمند سازی نیروی انسانی
وتن و کمرون (۱۹۹۸ ) یک دلیل عمده برای عدم تمایل مدیران به توانمند ساختن کارکنان را نگرش های شخصی مدیران می دانند . نگرش های مدیران را می توان در سه طبقه ساماندهی کرد:
? نگرش های مدیران در مورد زیر دستان :
مدیرانی که از توانمند ساختن دیگران خود داری می کنند ، اغلب بر این باورند که زیر دستان آنان برای انجام دادن کار مورد نظر به اندازه کافی تبحر ندارند و علاقمند نیستند که مسئولیت بیشتری بر عهده بگیرند ؛ آنها بیش از توان خود مسئولیت دارند و قادر به پذیرش مسئولیت بیشتری نیستند . برای آموزش به وقت بسیار زیادی نیاز دارند ، یا نمی باید درگیر کارها یا مسئولیت هایی بشوند که نوعا مقامات بالاتر انجام می دهند . آنان احساس می کنند که مشکل عدم توانمندی مربوط به کارکنان است نه مربوط به خودشان . استدلال این است : علاقمندم که افرادم را توانمند سازم ، اما آنها مسئولیت نمی پذیرند .
? فقدان امنیت شخصی :
بعضی از مدیران می ترسند چنانچه دیگران را توانمند سازند تحسین ها و پاداش های مرتبط با انجام دادن موفقیت آمیز کار را از دست بدهند . آنان به سهیم شدن دیگران در تخصص و مهارت خویش تمایل ندارند و با ترس از دست دادن قدرت یا مقام خویش ، دوست دارند اسرار تجارت خود را با دیگران بگویند . آنان ترجیح می دهند که خودشان روی وظایف کار کنند تا اینکه دیگران را درگیر سازند ، یا از بر عهده گرفتن هزینه هایی که اشتباهات دیگران به همراه دارد ، ناخرسندند . استدلال این است : به توانمند کردن دیگران علاقمندم ، اما هنگامی که این کار را می کنم ، آنان یا کار را خراب می کنند یا اینکه می کوشند افتخار تمام کار را به خود اختصاص دهند . (بیژن عبدالهی و عبدالرحیم نوه ابراهیم ، ۱۳۸۶ ، ص ۲۵ )
? ضعف فرهنگ سازمانی :
عدم حمایت کافی مدیران، طرح مساله بدون مشارکت کارکنان، تحمیلی بودن فرایند و اینکه کارکنان احساس کنند که الزاماً باید آن را بپذیرند (غلامعلی سرمد ، روابط انسانی در سازمانهای آموزشی، انتشارات سمت، ۱۳۷۸،ص۲۳۱ ).
? عدم شناخت کافی نسبت به وضعیت پیش‌ آمده و مبهمی که پیش خواهد آمد. (علی رضاییان، تجزیه و تحلیل و طراحی سیستم ،دانشکده علوم اداری دانشگاه تهران،۱۳۷۷،ص ۳۳ ).
? نیاز به کنترل دیگران :
مدیرانی که کارکنان خود را توانمند نمی سازند ، اغلب نیاز شدیدی به آن دارند که آنچه در جریان است را در دست گرفته و آن را هدایت و بر آن حکومت کنند . به اعتقاد آنان بدیهی است که فقدان یک دستور کار و اهداف روشن از جانب کارفرما و سست بودن کنترل ، به آشفتگی ، ناکامی و شکست کارکنان منتهی خواهد شد . آنان احساس می کنند که مدیریت مقامات ارشد سازمان امری اجتناب ناپذیر است . به علاوه ، آنان اغلب از سخنرانی های هیجان انگیز ، کار گروهی ، نظام پیشنهادات ، برنامه های غنی سازی شغل و دیگر فعالیت های مربوط به برنامه ریزی ، نتایج نا امید کننده و کوتاه مدت می بینند . استدلال این است : به توانمند سازی افراد علاقمندم ، اما آنان به راهنمایی های روشن و یک رشته خطوط راهنما نیاز دارند . در غیر این صورت ، فقدان دستور کار به آشفتگی منتهی خواهد شد .
علاوه بر دلایل فوق ، کوین و اسپریتزر ( ۱۹۹۷ ) ساختار سازمانی را به عنوان یکی از موانع عمده توانمند سازی نیروی انسانی می دانند و اظهار می دارند ” واقعیت این ست که بسیاری از ما با تقویت ساختار سازمانی و نظام های کنترل ، برنامه توانمند سازی را به خوبی اجرا نمی کنیم . بطور عمدی و غیر عمدی پیامی را می فرستیم که واقعا به کارکنان اعتماد نداریم و این موجب می شود که برنامه توانمند سازی سست شود . این گونه ساختار ها و نظام های کنترل به جای آرامش ، فشارهایی را ایجاد می کنند که ابتکار و ریسک پذیری را از بین ببرد

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *