سیستم ارزیابی عملکرد و مدیریت بر مبنای هدف

دانلود پایان نامه

ـ سرپرست یک واحد سازمانی، مسئول اداره ی مؤثر آن واحد است و اگر ارزیابی زیردستان به وسیله ی او انجام نگیرد، می تواند باعث تضعیف موقعیت وی و سستی پایه های قدرتش شده و کنترل کار را از دست او خارج سازد(سعادت، 1379 :224).
ارزیابی پایین به بالا:
استفاده از این روش در سازمان ها، محدود می باشد. بسیاری از کارکنان در رویارویی با ارزیابی های انجام شده از سوی سرپرستان در مورد خود، در ارزیابی های خود از سرپرستان به صورت منفی یا مثبت مبالغه می کنند. بسیاری از کارکنان این نوع ارزیابی را فرصتی برای کسب امتیاز و برخی نیز فرصتی برای جبران بی عدالتی های گذشته می دانند. در مجموع، کارکنان ارزیابی سرپرستان خود را بر اساس قدرت و اقتدار سازمانی وی انجام می دهند و کمتر به کارکرد واقعی او توجه می کنند. مهمترین مزیت ارزیابی زیردستان، توانایی آنها برای شناخت مهارت های ایجاد ارتباط توسط سرپرستان، تمایلات عمومی موجود در کارکنان و توان تأمین منابع مورد نیاز است. از سوی دیگر، کارکنان اغلب اطلاعات اندکی در زمینه وظایف شغلی سرپرستان خود دارند. نکات پیش، اعتبار این نوع ارزیابی را به حداقل می رساند(سیدجوادین، 1381 :89ـ 87).
ارزیابی سرپرست توسط زیردستان وی، دارای این مزیت است که اولاٌ سرپرست از نیازهای کارکنان آگاه می شود و ثانیاً اطلاعاتی که از نتایج عملکرد وی به او داده می شود، کمک می کند تا مدیریت بهترین داشته باشد. البته این امر می تواند حساسیت هایی را در او به وجود آورد و یا باعث اضطراب و نگرانی وی شود. در نتیجه ممکن است، مبنای تصمیمات او به جای کارایی و اثربخشی، کسب وجه و محبوبیت در بین کارکنان شود. شایان توجه است، ارزیابی عملکرد سرپرست به وسیله ی زیردست، مشابه عملکرد زیردست نیست و هدف اصلی آن کسب اطلاعاتی از نحوه ی عمل و شیوه ی مدیریت فرد و دادن بازخور به اوست تا بتواند مدیر موفق تری باشد(سعادت، 1379 :225ـ 224).
یکی از مهم ترین سؤالاتی که معمولاً مطرح می شود این است که کدام یک از زیردستان می بایستی برای ارزیابی انتخاب شود؟ چه کسی آمار و نتایج را خواهد دید؟ و اینکه اگر رؤسا را به صراحت و روشنی ارزیابی و امتیازدهی کنند، چه نفعی برای زیردستان دارد؟ توصیه شده است که کلیه ی زیردستان مدیر، در این ارزشیابی شرکت کنند، اگر بخواهیم از این استاندارد عدول کنیم، می توانیم افرادی را به طور اتفاقی برگزینیم و یا فرد موردنظر را از میان زیردستان خود انتخاب کنیم. البته پیشنهاد اخیر می تواند منجر به گردآوری اطلاعاتی غلط شود، لذا فردی که قرار است مورد امتیازدهی قرار گیرد در این مورد که چرا و چه شخصی را برای امتیازدهی انتخاب کند و چگونه از او بخواهد که در این امتیازدهی شرکت کند، باید بسیار دقیق باشد. معمولاً تعداد شرکت کنندگان باید به حدی باشد که محرمانه ماندن نام امتیازدهندگان حفظ گردد(جونز و برلی، 1379 :100).
برناردین و بتی(1987)، به این نکته اشاره می کنند که با وجود اینکه علاقه زیادی به استفاده از ارزیابی پایین به بالا، در سیستم ارزیابی عملکرد در تئوری و عمل مشاهده می شود، با این حال تعداد کمی از سازمان ها به این نتیجه رسیده اند که در ارزیابی بالا به پایین ، متداول ترین رهیافت ارزیابی است و در مقایسه با ارزیابی پایین به بالا، با سبک استبدادی سازگارتر است. همچنین، مطالب تئوریک کمتری در زمینه ارزیابی پایین به بالا وجود دارد که سازمان ها برای تغییر سیستم ارزیابی عملکرد استفاده می کنند(کارتی، 2001 :5).
این روش، روشی قابل قبول بوده و هر شخصی می تواند اثرات مثبت بازخور360درجه ای را در درازمدت مشاهده کند. با این همه، می بایستی با احتیاط از این روش استفاده کرد و فرایند آن را بادقت انجام داد(جونز و برلی، 1379 :71ـ68).
ارزیابی همکاران:
در مدل ارزشیابی360 درجه، ارزیابی همکاران یک دیدگاه 180 درجه در زمینه ی ارزیابی عملکرد ارائه می کند. بتزخور همکاران، توسط کن و لاولر، بدین صورت تعریف می شود:
«فرایند مشارکت گروهی از افراد که در مورد فرد قضاوت می کنند، به طوری که هر کدام از آنها، دارای رفتار، ویژگی یا موقعیت منحصر به فردی هستند». آنها همچنین سه روش «ارزیابی همکاران را برمی شمرند:
الف: معرفی همکاران: افراد یک گروه، یک سری افراد را تعیین می کنند که در یک ویژگی خاص یا بعدی از عملکرد، در بالاترین سطح گروه باشند.
ب: ارزیابی همکاران: اعضای گروه، با استفاده از یک مقباس ارزیابی و بر اساس یک سری ویژگی های پرسنلی یا عملکردی خاص، سایر افراد را ارزیابی می کنند.
ج: رتبه بندی همکاران: اعضای گروه، بر اساس یک یا چند عامل همدیگر را از بهترین تا بدترین(به صورت یک طیف) رتبه بندی می کنند.
کن و لاولر بیان می کنند که یافته های پژوهشی ارزیابی همکاران نشان می دهد که این روش، جنبه های قابل دسترس بودن، اعتبار و دوری از تعصب و گرایشات منفی در روش های ارزیابی تقویت می کند.(کارتی، 2001 :5).
گردآوری داده ها از طریق همکاران و بر اساس ارزشیابی 360درجه به چند انتخاب نیاز دارد. چه کسی باید این همکاران را برگزیند؟ به نظر ما کسانی که قرار است مورد ارزیابی قرار گیرند، می بایستی این انتخاب را انجام دهند، چرا که مقصود از گردآوری داده ها برای استفاده و مصارف شخصی است. چند نفر می بایستی فرد را ارزیابی کرده و امتیازدهی کنند؟ شش تا هشت نفر از همکاران است، زیرا این تعداد هم کافی است و هم محرمانه ماندن شرکت کنندگان را حفظ می کند. کدام همکاران صلاحیت شرکت در این گونه امتیازدهی را دارند؟ ما بر این اعتقادیم، افراد موردنظر برای ارزیابی می بایستی از طریق همکاران، به گردآوری اطلاعات بپردازند که از فرصت کافی برای مشاهده فرد موردنظر به هنگام کار، برخوردار بوده و در امتیازدهی نیز صادق باشند( جونز و برلی، 1379 :99).
مدیریت عملکرد، تحت هر شرایطی دشوار است. در ارزشیابی سنتی که ضمن آن مدیر از زیر دست ارزشیابی به عمل می آورد، نوعی وضوح و صراحت وجود داشت، اما از سوی دیگر، در ارزشیابی همکار از همکار، به علت نو بودن و ابهان، مشکلاتی به وجود می آیند. خوشبختانه مدیران می توانند با تفکرات پیشنگر و درک عمیق، پویایی های این نوع ارزشیابی بر دشواری ها، فائق آیند(الوانی، 1383 :54).
اگر همردیفان رقیب یکدیگر باشند، نتایج ارزیابی غیرواقعی خواهد بود. مشکلات و محدودیت هایی در ارزیابی همردیفان نیز وجود دارد که باید به آنها توجه کرد:
1. ممکن است افراد از ارزیابی یکدیگر ناراحت بشوند.
2. ممکن است برای رسیدن به پاداش، با یکدیگر رقابت کنند و با ارزیابی نامطلوب و یا در حد پایین همکار خود، به طور ناخودآگاه از منافع خویش دفاع کنند.
3. اکثر همردیفان ممکن است، فاقد آگاهی و آموزش لازم در زمینه ی اجرای طرح ارزشیابی باشند(سیدجوادین، 1381 :53).
خودارزیابی
در بررسی خودارزیابی افراد، ویژگی هایی را انتخاب می کنند که در نحوه ی عملکرد آتها مهم هستند. این روش، هنگامی مفید است که هدف ارزیابی، کسب بازخور باشد. بیشتر سازمان ها، این روش را برای ایجاد تعادل بین اهداف فردی و سایر افراد سازمان، به کار می گیرند. مثلاً استفاده از مدیریت بر مبنای هدف ذر ارتباط با افرادی می تواند مفید باشد که بتوانند اهداف خود را تعیین کرده و از بلوغ و آمادگی بررسی، تشریح و اصلاح رفتار خود برخوردار باشند، مقایسه ی نتبجه ی خودارزیابی با ارزیابی سرپرست، بازخورد مناسبی برای فرد فراهم می آورد(سیدجوادین، 1381 :538ـ 537).
در این روش، نقص ها و عیب هایی نیز وجود دارد. امکان دارد فرد در مورد عملکرد خود گزافه گویی کند و یا دارای نوعی تعصب و یکرنگی باشد. نمره ای را که فرد به عملکرد خود می دهد، مشابه نمره ای نیست که سرپرستش به او می دهد(رابینز،1376 :350).
گرایش نیرومندی در افراد وجود دارد که به رفتار خود بر حسب مهارت ها و صلاحیت های موردنیاز بنگرند، نه بر حسب کیفیت واقعی انجام وظایف.
از این رو، بسیار مهم است که در ارزیابی های 360 درجه ای تأکید شود که هدف از جمع آوری اطلاعات، ارزیابی افراد نیست، بلکه هدف به دست آوردن اطلاعات و ارائه ی آنها به افراد برای بهینه سازی است(جونز و برلی، 1379 :99).
ارزشیابی عملکرد از دید مشتریان: